期货公司组织建设（期货公司组织形式）

永安期货的内部组织

内部组织机构上，永安有配置完整的专业研发机构、市场业务部门、异地营业部、办事处及职能支持部门五种型态。专业研发机构有期货研究中心、金融工程总部及北京研究院等3个部门；市场业务部门设有市场营销总部、产业发展总部、国际业务总部等3个一级部门，及机构业务一部、业务一部、业务二部、业务三部等4个二级部门；异地营业部已开业的25家，分别设在北京、上海、沈阳、石家庄、济南、青岛、长沙、福州、无锡、南昌、鞍山、温州、宁波、绍兴、台州、嘉兴、义乌、金华、余姚、萧山、瑞安、淄博、长春、重庆、潍坊等地；职能支持部门有金融事业总部、交易运作总部、计划财务总部、综合管理总部、机构管理总部、稽核督查总部等6个部门；此外，在上海、大连、郑州等地设有3个办事机构。

公司治理结构规范，股权比例合理。永安设有规范的股东会、董事会、监事会、独立董事、首席风险官，分别有相互制衡的制度及议事规则。股东由财通证券经纪有限公司、浙江省经济建设投资公司、浙江协作大厦有限公司、浙江国际贸易集团有限公司、浙江东方集团股份有限公司(股东资格报批中)、浙江瑞和、浙江德邦等7家单位组成，其中上市公司浙江东方拥有的公司股权于2009年12月以公开竞拍方式获得。国有股东、上市公司的股权比例94.57%，民营企业股权比例5.43%。

公司业务平 *** 整，具有期现结合和跨境服务能力。永安参股设立的浙江中邦实业有限公司，主要从事期货市场上市品种的现货贸易。永安还是国内首批经国务院批准在港设立分支机构的三家试点期货公司之一，在香港设有我方控股的、与新鸿基集团合作的中国新永安期货有限公司，主要从事期货交易和咨询，及香港本地和香港 *** （SFC）认可的境外商品、金融期货经纪业务。中国新永安作为首批内地公司境外开放的试点之一，成立至今在同类企业中一直处于经营领先地位。

期货公司监督管理办法(2019)

之一章　总 则之一条　为了规范期货公司经营活动，加强对期货公司监督管理，保护客户合法权益，推进期货市场建设，根据《公司法》和《期货交易管理条例》等法律、行政法规，制定本办法。第二条　在中华人民共和国境内设立的期货公司，适用本办法。第三条　期货公司应当遵守法律、行政法规和中国证券监督管理委员会（以下简称中国 *** ）的规定，审慎经营，防范利益冲突，履行对客户的诚信义务。第四条　期货公司的股东、实际控制人和其他关联人不得滥用权利，不得占用期货公司资产或者挪用客户资产，不得侵害期货公司、客户的合法权益。第五条　中国 *** 及其派出机构依法对期货公司及其分支机构实行监督管理。

中国期货业协会、期货交易所按照自律规则对期货公司实行自律管理。

期货保证金安全存管监控机构依法对客户保证金安全实施监控。第二章　设立、变更与业务终止第六条　申请设立期货公司，除应当符合《期货交易管理条例》第十六条规定的条件外，还应当具备下列条件：

（一）注册资本不低于人民币1亿元；

（二）具有期货从业人员资格的人员不少于15人；

（三）具备任职条件的高级管理人员不少于3人。第七条　期货公司主要股东为法人或者非法人组织的，应当具备下列条件：

（一）实收资本和净资产均不低于人民币1亿元；

（二）净资产不低于实收资本的50％，或有负债低于净资产的50％，不存在对财务状况产生重大不确定影响的其他风险；

（三）具备持续盈利能力，持续经营3个以上完整的会计年度，最近3个会计年度连续盈利；

（四）出资额不得超过其净资产，且资金来源真实合法，不得以委托资金、负债资金等入股期货公司；

（五）信誉良好、公司治理规范、组织架构清晰、股权结构透明，主营业务性质与期货公司具有相关性；

（六）没有较大数额的到期未清偿债务；

（七）近3年未因重大违法违规行为受到行政处罚或者刑事处罚；

（八）未因涉嫌重大违法违规正在被有权机关立案调查或者采取强制措施；

（九）近3年作为公司（含金融机构）的股东或者实际控制人，未有滥用股东权利、逃避股东义务等不诚信行为；

（十）不存在中国 *** 根据审慎监管原则认定的其他不适合持有期货公司股权的情形。第八条　期货公司主要股东为自然人的，除应当符合本办法第七条第（四）项、第（六）项至第（十）项规定的条件外，还应当具备下列条件：

（一）个人金融资产不低于人民币3000万元；

（二）信誉良好，不存在对所投资企业经营失败或重大违法违规行为负有直接责任未逾3年的情形。

间接持有期货公司5％以上股权的自然人应当符合前款规定。第九条　期货公司控股股东、之一大股东除应当符合本办法第七条、第八条规定的条件外，还应当具备下列条件：

（一）净资本不低于人民币5亿元；股东不适用净资本或者类似指标的，净资产不低于人民币10亿元；

（二）在技术能力、管理服务、人员培训或营销渠道等方面具有较强优势；

（三）具备对期货公司持续的资本补充能力，对期货公司可能发生风险导致无法正常经营的情况具有妥善处置的能力；

（四）中国 *** 根据审慎监管原则规定的其他条件。第十条　非金融企业入股期货公司成为主要股东或者控股股东、之一大股东的，除应当符合本办法第七条、第九条规定的相关条件外，还应当具备下列条件：

（一）符合国家关于加强非金融企业投资金融机构监管的有关规定和相关指导意见；

（二）中国 *** 根据审慎监管原则规定的其他条件。第十一条　期货公司主要股东、控股股东、之一大股东为境外股东的，除应当符合本办法第七条、第九条规定的条件外，还应当具备下列条件：

（一）依其所在国家或者地区法律设立、合法存续的金融机构；

（二）近3年各项财务指标及监管指标符合所在国家或者地区法律的规定和监管机构的要求；

（三）所在国家或者地区具有完善的期货法律和监督管理制度，其期货监管机构已与中国 *** 签订监管合作备忘录，并保持有效的监管合作关系；

（四）期货公司外资持股比例或者拥有的权益比例，累计（包括直接持有和间接持有）不得超过我国期货业对外或者对我国香港特别行政区、澳门特别行政区和台湾地区开放所作的承诺。

境外股东应当以可自由兑换货币或者合法取得的人民币出资。

（五）中国 *** 根据审慎监管原则规定的其他条件。

新形势下期货公司如何对营业部进行有效管理

一、“转换门”事件暴露出期货公司现有管理模式的缺失 前段时间，某期货公司的一个营业部从管理者和普通员工到客户整体转换门庭一事震惊业界。行业内各公司之间人员流动本属平常，可像这么大规模的整体流动却是前所未有。营业部的员工跳槽无非是为了更广阔的职业前景和较好的薪酬待遇，但客户跟随从业人员跳槽又能得到什么？为什么客户宁愿跟随从业人员跳槽也不愿意留在原有期货公司？这并不是一件单纯的跳槽事件，其背后隐藏的管理危机足令我们警醒。但纵观整个期货市场，几乎所有的公司在对营业部的管理上都与该公司相似。这正说明，期货公司的管理到了一个亟需改革的时候了。 以前营业部大多依靠公司支撑，由于期货公司网点稀少，营业部除了承担单一的客户开发职能外，很少承担其他职能，管理起来十分方便。期货公司对营业部普遍采取单独核算、业务分区管理的模式。这一被诸多跨国公司早期所常用的模式更大的优点就是拥有众多的业务增长点，公司整体效益保持稳步增长的态势。从期货市场以及期货公司的发展历史来看，这种管理模式在期货市场发展的初期以及期货公司起步之初效果十分明显。但随着市场的发展，这种模式的弊端也日益明显：在这种管理模式下，公司对外难以形成品牌效应，客户对公司的认可度不高；对内生活在公司“高压”之下的营业部员工对公司普遍缺乏归属感，工作上出现精神离职的现象也大范围地存在。各个公司在一味强调业务扩张的同时却忽视了客户服务，最终形成了客户只认可某个从业人员而对公司不认可。再加上近来期货公司之间的人员流动十分频繁，人才也严重流失，因此出现部分客户甚至绝大部分客户随从业人员流动的现象也就不足为奇。 二、新形势下期货营业部的地位越来越重要 随着股指期货的推出日益临近，商品期货品种不断增加，期货营业部的潜在客户群也被放大，营业部正逐步转换为期货公司从事市场开拓的主要力量，承担的职能也由单一的客户开发转换成为集客户开发和客户服务于一体，成为树立公司形象的窗口，同时也是期货公司主要的利润来源。可以预见未来期货公司营业部的市场开拓能力会越来越强，在期货公司中的地位及话语权也越来越重要。因此，目前各家公司都纷纷在一线甚至二线城市增设营业部，但是新设立的营业部能否达到预期效果以及如何对越来越多的营业网点进行有效管理则是当前期货公司所面临的问题之一。目前，期货公司必须改变对营业部的管理模式和管理办法。 三、期货公司对营业部的几种管理模式及特点 期货公司对营业部的管理至少要涉及到三个层面的问题： 首先是狭义的管理模式，即总部对营业部的管理模式；其次是广义的管理模式，它不仅包括狭义的具体的管理模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属营业部的角色定位和职责划分、营业部组织架构的具体形式选择以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管理模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。按照期货公司总部的集、分权程度，公司对营业部的管理大致可以分为操控型、战略管理型和财务管理型三类。 操控型：也就是目前业界比较通行的管理模式。总部从业务目标到实施几乎什么都管，营业部只负责市场开拓。为了保证业务目标的达成，总部的各种职能管理非常深入。如总部负责管理各营业部管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在这种管理模式下，为了保证总部能够正确决策并能解决各种问题，总部要设立大量的职能部门，机构臃肿程序繁琐。一份普通的市场开发计划可能会涉及几个部门，需要不同的领导审批。等到领导审批完毕，早就错过了计划的更佳执行时机。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。在这种管理制度下，业务人员在公司的地位低下，缺乏积极的工作态度，提供给客户的服务自然做不到尽心尽力，也许还会敷衍了事。客户对公司的企业文化及服务理念也很难认同理解，自然也就难以形成良好的品牌效应。 战略管理型：公司总部负责公司的财务、资产运营和整体的战略规划，各营业部同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部只负责营业部的设立，在具体工作上给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由营业部执行。为了保证各营业部目标的实现以及公司整体利益的更大化，公司总部的规模并不大，主要工作进行综合平衡、提高综合效益。如平衡各营业部间的资源需求、协调各各营业部之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、更佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。目前世界上大多数跨国公司都采用或正在转向这种管理模式。受营业网点的影响，目前很少有期货公司采用这种管理模式，但随着期货公司自身实力的不断加强以及竞争的日益激烈，很多期货公司在对营业部的管理上不得不面临转型的问题。 财务管理型：公司总部只负责整体的财务和资产运营、财务规划、投资决策和实施监控，以及营业部的设立及规划工作。各营业部每年会给定各自的财务目标，这有点类似承包责任制的味道。在这种管理模式下，各营业部业务的相关性不大。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。 还有其他一些模型设计方式，如分成经营式、战略式和控股公司三种模型，其基本原理也与前面描述的模型相似。也可以分成两大类，纯粹的管理和具有市场开发的管理。纯粹的管理是公司对营业部的业务没有直接的指导，主要负责对外宣传、树立公司的品牌；具有部分市场开拓功能的管理是通过公司战略、业务单元战略和公司的职能部门等方式对营业部业务进行协调和影响，公司可以考虑设置统一服务、统一推广、统一研发等功能。 可见，操控型和财务管理型是集权和分权的两个极端，战略管理型则处于中间状态。而战略管理型也比较符合期货市场以及期货公司发展的需要。 四、健全期货公司对营业部的管理体制 我国期货业相关法律法规正在逐步完善中，期货公司对营业部的管理也需要期货公司在很长时间内进行不断的实践和探索。 首先，期货公司对营业部的管理需要一个科学、明确的战略方向，要确定基本的管理思路。 其次，应该重新明确和调整总部的职能定位，把该管的管起来，不该管的坚决放下去。例如：一些营业部的规模已成倍地扩大，而公司的管理者对营业部仍然沿用原有的一套组织结构和管控模式，这自然是行不通的。目前形势下，对营业部改革和向营业部放权势在必行。 再次，由于战略目标和管控模式的改变，相应的支撑体系如人力资源管理、工作流程和学习系统都要跟上。比如，部门职责的变化必然引起岗位职责的变化，从而相应的绩效考核指标也应进行调整。再如，原有部门权力职责的改变必然要求有新的工作流程相匹配。 一个行业或公司在不同的发展周期，其管理及经营模式需要相应的转变。在市场起步期，营业部首先需要去开拓市场，力争抢占更多的市场份额，需要强有力的市场渠道开发能力，因此期货公司对营业部的管理在这些方面的功能必然首先突出出来。到了快速增长期，期货公司对营业部的管理则需要满足保持现有的市场份额和争夺新的、更高端的市场。因此，期货公司对营业部的管理需要突出创新。而到了成熟期，期货公司对营业部的管理则需要在进一步提升上述各种能力的基础上，更加满足开发现有客户的潜在价值和强化对客户深层次服务的能力。这就是为什么一些企业，特别是服务性企业如银行、保险公司、咨询公司等以客户群划分来搭建自己的组织结构的原因。 目前期货行业正处于快速发展期，期货行业归根到底也是属于金融服务业，大可以参照银行业的模式来进行管理。因此，笔者认为，期货公司对营业部的管理大致可以从以下几方面着手： 1.转变管理观念。目前期货行业正在发生重大变革，金融衍生品的引入必将大大吸引商业银行、信托公司、保险公司、投资基金等金融机构投资者积极参与到期货市场中来。同时，由于个人和广大企业对期货的逐渐理解和接受，也将会有更多的企业运用衍生品进行避险、套期保值和投资。因此，营业部已经不再是单一的业务开拓部门，要想发挥出较好的规模效益，发挥其信息据点的作用，期货公司就必须转换管理观念。管理职能要由操控型管理向战略型管理转变。 2.期货公司要想实现对营业部的有效监控，离不开完善的管理制度，包括营销管理、风险管理、人才培养等制度，并要注重营业部的规范化建设以及适当授权。如果一味让营业部脱离公司的发展而独大，营业部整体转换门庭的案例仍有可能继续上演；反之若公司对营业部监控过严，则营业部难具竞争力。要想改变对营业部的监管“严则死，放则乱”的现象，就要依据营业部的规模确定其承担的职能以及相应的分配机制。公司除给予营业部必要的自 *** 外，其日常业务也应当接受公司总部相关职能部门的指导和监督。 3.积极进行创新，包括产品创新、营销手段创新、技术创新、风险管理创新等。目前国内大部分的期货公司都没有形成品牌效应，营业部在开展业务以及客户服务上缺少一个强有力的支撑平台。因此，期货公司在对营业部的后台支持上，除了提供必要的硬件设施保证客户交易畅通外，还要建立强大的研发中心以及客户服务中心，在服务手段以及服务内容上创新，对所有营业部的客户进行统一的服务，培养客户对公司而非个人的认可，形成品牌效应。 4.完善激励机制。由于国内期货市场起步较晚，期货公司盈利能力仍然较弱，导致期货公司的激励机制严重滞后和缺乏创新性。科学的激励与约束机制可以提高员工的工作热情及对公司的归属感。期货公司应当依据“责权明晰、适度授权、务实高效、合理分配”的原则建立必要的激励机制和考核制度。对营业部的考核除考核业务成绩外，还可以依据不同人员

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