期货营业部经营规划（浅谈期货公司营业部管理）

设立期货营业部可行性报告怎么写？

你可以看看这个项目书的目录，应该可以衍生出你们自己想要的东西来。

[跪求] 期货公司的经营模式有哪些？

给你转载了一篇“国内外期货公司经营模式及经营能力比较”，对你应该有帮助的，分析的挺到位。

国内外期货公司经营模式及经营能力比较

浙江大学证券期货研究所 来源：经济导刊

自20世纪90年代初我国期货市场产生以来，在经历了无序发展和治理整顿后，进入了一个稳步发展阶段。然而作为市场主体的期货经纪公司普遍实力偏弱，发展滞后，成为制约我国期货市场进一步发展的重要因素。与我国期货市场相比，以美、英等国为代表的期货市场已经相当成熟，已经形成了机制完善、结构完备的期货行业体系。而新加坡、香港、台湾等新兴期货市场也在学习成熟市场经验的基础上取得了长足的发展。

期货行业构成的国内外比较

美国和英国的期货行业构成

美国是期货市场和期货行业发展最为成熟的国家，其期货行业结构在原发型期货市场中更具代表性。美国《商品交易法》将其期货市场的中介机构划分为 *** 业务型、客户开发型以及管理服务型三大类。

*** 业务型的中介机构。主要是期货佣金商FCM(Futures Commission Merchant)、场内经纪商FB(Floor Broker)以及场内交易商FT(Floor Trader)。FCM是各种期货经纪中介的核心，从其功能来看，与我国的期货经纪公司类似。据统计，在美国期货业协会(NFA)注册的FCM目前共有192家。①根据不同的营运模式，美国的FCM又可以分为三种：一是全能型金融服务公司，如高盛公司、花旗环球金融、美林公司以及摩根大通等金融巨头，期货经纪业仅占其业务的一部分；二是专业的期货经纪公司，以瑞富期货公司(Refco)为典型代表；三是现货公司兼营期货经纪业务，这类公司包括一些大型的现货加工商、仓储商、中间商和出口商等。它们最初涉足期货市场主要是为了套期保值，后来逐渐拓展到期货经纪业务，有些现货公司还下设了专门从事期货经纪业务的子公司，例如嘉吉投资者服务公司(Cargill Investor Services)就承担了其母公司的套保业务。此外， *** 型中介还包括FB和FT。FB又称出市经纪人，他们在交易池内替客户或经纪公司执行期货交易指令。FT与FB正好相反，他们在交易池内替自己所属公司做交易。如果是替自己账户做交易，通常称之为自营商(Local)。

客户开发型的中介机构。主要有介绍经纪商IB(Introducing Broker)和经纪业务联系人AP(Associated Person)。IB既可以是机构也可以是个人，但一般都以机构的形式存在。它可以开发客户或接受期货期权指令，但不能接受客户的资金，且必须通过FCM进行结算。IB又分为独立执业的IB(IIB)和由FCM担保的IB(GIB)。IIB必须维持更低的资本要求，并保存账簿和交易记录。GIB则与FCM签订担保协议，借以免除对IB的资本和记录的法定要求。在NFA注册的IIB目前共有466家，GIB则有1043家。我国尚不存在类似于IIB的期货中介机构，而期货经纪公司在异地的分支机构、营业网点则与GIB颇为相似。在FCM的业务结构中，许多IB的客户量和交易量都远比FCM直接开发的要大，IB的引入极大地促进了美国期货业的发展。

经纪业务联系人主要从事所属的FCM、IB等机构的业务开发、客户 *** 等工作。他们均以个人形式存在，包括期货经纪公司的账户执行人、销售助理和分店经理等。经纪业务联系人不允许存在双重身份，即不能同时为两个期货经纪机构服务。在NFA注册的经纪业务联系人共有53898人。其中，以账户执行人AE(Account Executive)最为典型，他们是FCM的业务代表，是专门为期货经纪公司招揽客户并替客户执行交易和提供市场咨询的人，与我国期货经纪公司内部经纪人的角色类似。

管理服务型的中介机构。主要包括商品基金经理CPO(Commodity Pool Operator)、商品交易顾问CTA(Commodity Trading Advisor)等。CPO是指向个人筹集资金组成基金，然后利用这个基金在期货市场上从事投机业，以图获利的个人或组织。CTA可以提供期货交易建议，如管理和指导账户、发表即时评论、热线 *** 咨询、提供交易系统等，但不能接受客户的资金。目前，在NFA注册的CPO有1470家，CTA有790家。图1反映了美国期货行业中几种主要中介机构之间的业务联系。

其他原发型期货市场与美国的期货经纪行业既有共同点，又存在差异。英国的期货经纪中介主要可以分为全能期货经纪商(Full-Service Brokerage)、贴现期货经纪商(Discount Brokerage)、介绍经纪商(Introducing Broker)。全能期货经纪商全方位地提供期货期权 *** 业务、FOREX业务以及场外市场现货与衍生品的交易，同时也开展了电子交易和网上交易，并且为投资者提供咨询、培训等服务。英国更具代表性的全能期货经纪商有曼金融(Man Financial)、GNI有限公司和 Berkeley期货公司；贴现期货经纪商仅接收客户的指令，并在市场上代客户操作执行，不提供交易建议、市场信息以及其他服务，所有决策由客户自己做出。英国的IB与美国的略有不同，它们是全能期货经纪商的一种，提供的服务与全能期货经纪公司是一样的，只是规模往往较小，通常仅致力于期货经纪业务。但正是由于IB规模小，分布的范围要比全能期货经纪商广得多，为小城镇居民进行期货交易提供了便利。

亚洲国家(地区)期货行业构成

日本从事期货经纪业务的企业主要有三种类型：一是金融公司兼营期货经纪业务，主要是一些拥有投行背景的公司，如小林洋行和一些证券公司等；二是一些拥有现货背景的大型企业，它们大都下设了专门从事期货经纪业务的子公司。这类期货公司的代表有三井物产、住友商事、丰商事、冈藤商事、三菱商事等。三是专业型期货经纪公司，以创建于1958年的日商联贸期货经纪股份有限公司(Nihon Unicom Corporation)为代表。①

继发型期货市场中，香港的期货市场主要有四类参与者，一是自营商(Trader)，仅从事自有账户交易；二是经纪商(Broker)，既从事自有账户交易，也为其他会员 *** 交易；三是期货商(FCM)，可从事自有及客户账户交易，也可 *** 其他会员的经纪业务；四是商品自营商(Merchant Trader)，它们是可交割商品的期货自营商。①

台湾地区的期货经纪商主要有四类：一是专营期货经纪商，只受托从事证期局公告的国内外期货期权交易；二是兼营期货商，包括一些本土及外国券商和金融机构；三是期货交易辅助人，主要是一些获许经营期货交易辅助业务的证券经纪机构，期货交易辅助业务包括招揽客户、 *** 期货商接受客户开户，接受客户的委托单并交付期货商执行等；四是复委托公司，就是 *** 本土客户从事国外期货交易的机构，它们将委托单转给境内的国外复委托期货商，然后再转给境外的交易所达成交易。②

我国期货业构成中的问题

我国期货业的发展时间较短，但行业发展历程几经坎坷。目前，我国共有188家注册期货经纪公司，期货营业部500多家。我国目前的期货业态构成主要存在以下问题：

之一，期货业态过于单一。国外的原发型期货市场和继发型期货市场的期货业，均已形成多层次、多元化的，较为完善的行业结构。各种类型的期货中介机构，可以根据自身的优势在多层次的 *** 服务体系中自我定位，相互分工协作，共同发挥中介职能。而我国目前的期货中介机构只有专业型期货经纪公司一种类型，它既是一个交易 *** 机构也就是通道服务商，又承担着客户开发、信息咨询、客户账户管理和交割服务等职能，相当于一个全能经纪商。但受制于目前的资本实力和经营能力，我国现有期货经纪公司还没有能力扮演全能经纪商的角色。

第二，期货业态链缺损，市场开发和服务能力不足。目前，我国期货业既缺乏像美国的IIB、台湾的期货交易辅助人这样的客户开发型期货中介，也没有法律意义上正规的CPO、CTA等管理服务型期货中介。一方面，造成了期货经纪公司长期以来在客户开发与 *** 服务这两个业务领域顾此失彼、难以两全；另一方面，由于得不到专业、安全的资产管理服务，使得大量潜在的客户因为专业知识匮乏而无法投资于期货市场。

期货公司经营模式的国内外比较

四种国外期货公司经营模式

国外期货经纪公司的经营模式大致分为四种，具体为：综合型、融资服务型、专业型和贸易型期货经纪公司。

综合型经纪公司。代表性公司为美国的瑞富期货(Refco)，全球排名第6。瑞富期货是以经纪业务为基础的多元化发展的期货经纪公司，拥有最广泛的客户群，是全球更大的非银行金融机构。从瑞富期货的发展史可以看出，经纪人和经纪商制度是其拥有活力的关键，购并是其扩张的主要手段。瑞富公司的更大特点就是业务发展非常全面和均衡，凡是期货经纪公司能够涉及的领域，该公司均成功进入。目前，瑞富期货涉足的主要业务包括衍生品交易、服务、资本市场业务、资产管理业务和收购业务等四大块。

融资服务型经纪公司。代表性公司为法国的飞马期货(Fimat)，全球排名第7。Fimat的控股股东是法国兴业银行。大型国际化商业银行背景使飞马期货在客户融资方面能够提供更优质的服务，飞马期货有相当数量的工业领域客户，兴业银行往往是这些客户的债权人。同时，飞马期货也非常重视其他机构客户，譬如金融机构和基金，其完备的环球经纪 *** 也为服务机构客户带来方便。

专业型经纪公司。代表性公司为法国的卡利翁金融(Calyon Financial)和英国的曼金融(Man Financial)集团，全球排名第8和第9位。专业型经纪公司又可分为市场专业化和产品专业化两种模式。前者以卡利翁金融为代表，其完全是投资银行风格，该公司的工作重点就是服务好基金，在其期货合约的总成交量中基金的份额占了六成左右；后者以曼金融为代表，它的发展被认为是贸易公司成功转型为金融机构的经典案例。目前，曼金融主营业务为资产管理，其2003年的收入结构中，资产管理费收入为2.711亿英镑，资产管理业绩收入为1.391亿英镑， *** 费收入仅为0.708亿英镑。也就是说，经纪业务收入仅占曼金融总利润的25%左右①。参见图2、图3。

贸易型期货公司。代表性公司为美国的富士通集团(FCStone)。富士通的经营规模虽比不上上述期货公司，但却独具特色。作为一个从事商品交易风险管理的专业化公司，其特点是业务渗透商品价值链中包括生产、销售、加工、运输、批发和零售的每一个环节。为客户提供纵向一体化的商品贸易服务，从而成为美国更大的农产品贸易商之一，美国中西部的农场70%的农民通过富士通进行保值交易。

国内期货公司经营模式单一。

创新能力不足

目前，我国代表性期货经纪公司的经营模式大致可以分为 *** 型、区域型和贸易型经纪公司等三种类型。

在2003年国内期货公司综合实力排名前20位的期货经纪公司中， *** 型经纪公司共5家，其中4家为中期公司的分支机构；区域型公司共11家，数量最多；贸易型公司共4家，也占据相当份额。

*** 型经纪公司。其代表是中期集团公司，2003年综合实力排名第1位。其特点是拥有众多独立子公司，全国 *** 易网路健全、交易额和保证金在全国范围内占有比较高的份额，具有极高的市场地位和较强的竞争力。

区域型经纪公司。其代表是浙江永安期货和江苏建证期货，2003年综合实力排名分别为第3位和第10位。区域型期货经纪公司一般以公司所在省份或地区为核心市场，具有较大的市场占有率，是所在省份或地区的龙头期货公司，拥有较好的市场信誉和行业知名度。

贸易型经纪公司。其代表是中粮期货、深圳实达，2003年综合实力排名分别为第2位和第5位。这类公司具备某类商品的贸易背景，一般与这一品种的现货生产商、贸易商联系密切，具备此品种生产储运贸易方面的专业优势和信息优势，往往在这一品种上有比较大的交易量。目前，较有影响的有中粮系、五矿系诸公司。

与国外代表性期货公司相比，国内期货公司存在较明显的差距，具体表现在：国内期货公司只能从事期货交易 *** 业务，公司规模较小，市场细分能力不足等。单就经营模式而言，国内外期货公司存在较明确对应关系的仅为贸易型经纪公司一类； *** 型和区域型经纪公司虽然从其以经纪业务为核心拓展市场占有率的基本做法而言，与以瑞富期货为代表的国外综合型经纪公司类似，但国内公司开展综合业务的能力相当有限，主要从事市场的平面扩张；作为国外期货公司经营模式重要类型的融资服务型、(市场或产品)专业型经纪公司在国内还未出现成功的代表性企业。

【天涯博客】本文地址;PostID=10447286

新形势下期货公司如何对营业部进行有效管理

一、“转换门”事件暴露出期货公司现有管理模式的缺失 前段时间，某期货公司的一个营业部从管理者和普通员工到客户整体转换门庭一事震惊业界。行业内各公司之间人员流动本属平常，可像这么大规模的整体流动却是前所未有。营业部的员工跳槽无非是为了更广阔的职业前景和较好的薪酬待遇，但客户跟随从业人员跳槽又能得到什么？为什么客户宁愿跟随从业人员跳槽也不愿意留在原有期货公司？这并不是一件单纯的跳槽事件，其背后隐藏的管理危机足令我们警醒。但纵观整个期货市场，几乎所有的公司在对营业部的管理上都与该公司相似。这正说明，期货公司的管理到了一个亟需改革的时候了。 以前营业部大多依靠公司支撑，由于期货公司网点稀少，营业部除了承担单一的客户开发职能外，很少承担其他职能，管理起来十分方便。期货公司对营业部普遍采取单独核算、业务分区管理的模式。这一被诸多跨国公司早期所常用的模式更大的优点就是拥有众多的业务增长点，公司整体效益保持稳步增长的态势。从期货市场以及期货公司的发展历史来看，这种管理模式在期货市场发展的初期以及期货公司起步之初效果十分明显。但随着市场的发展，这种模式的弊端也日益明显：在这种管理模式下，公司对外难以形成品牌效应，客户对公司的认可度不高；对内生活在公司“高压”之下的营业部员工对公司普遍缺乏归属感，工作上出现精神离职的现象也大范围地存在。各个公司在一味强调业务扩张的同时却忽视了客户服务，最终形成了客户只认可某个从业人员而对公司不认可。再加上近来期货公司之间的人员流动十分频繁，人才也严重流失，因此出现部分客户甚至绝大部分客户随从业人员流动的现象也就不足为奇。 二、新形势下期货营业部的地位越来越重要 随着股指期货的推出日益临近，商品期货品种不断增加，期货营业部的潜在客户群也被放大，营业部正逐步转换为期货公司从事市场开拓的主要力量，承担的职能也由单一的客户开发转换成为集客户开发和客户服务于一体，成为树立公司形象的窗口，同时也是期货公司主要的利润来源。可以预见未来期货公司营业部的市场开拓能力会越来越强，在期货公司中的地位及话语权也越来越重要。因此，目前各家公司都纷纷在一线甚至二线城市增设营业部，但是新设立的营业部能否达到预期效果以及如何对越来越多的营业网点进行有效管理则是当前期货公司所面临的问题之一。目前，期货公司必须改变对营业部的管理模式和管理办法。 三、期货公司对营业部的几种管理模式及特点 期货公司对营业部的管理至少要涉及到三个层面的问题： 首先是狭义的管理模式，即总部对营业部的管理模式；其次是广义的管理模式，它不仅包括狭义的具体的管理模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属营业部的角色定位和职责划分、营业部组织架构的具体形式选择以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管理模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。按照期货公司总部的集、分权程度，公司对营业部的管理大致可以分为操控型、战略管理型和财务管理型三类。 操控型：也就是目前业界比较通行的管理模式。总部从业务目标到实施几乎什么都管，营业部只负责市场开拓。为了保证业务目标的达成，总部的各种职能管理非常深入。如总部负责管理各营业部管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在这种管理模式下，为了保证总部能够正确决策并能解决各种问题，总部要设立大量的职能部门，机构臃肿程序繁琐。一份普通的市场开发计划可能会涉及几个部门，需要不同的领导审批。等到领导审批完毕，早就错过了计划的更佳执行时机。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。在这种管理制度下，业务人员在公司的地位低下，缺乏积极的工作态度，提供给客户的服务自然做不到尽心尽力，也许还会敷衍了事。客户对公司的企业文化及服务理念也很难认同理解，自然也就难以形成良好的品牌效应。 战略管理型：公司总部负责公司的财务、资产运营和整体的战略规划，各营业部同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部只负责营业部的设立，在具体工作上给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由营业部执行。为了保证各营业部目标的实现以及公司整体利益的更大化，公司总部的规模并不大，主要工作进行综合平衡、提高综合效益。如平衡各营业部间的资源需求、协调各各营业部之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、更佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。目前世界上大多数跨国公司都采用或正在转向这种管理模式。受营业网点的影响，目前很少有期货公司采用这种管理模式，但随着期货公司自身实力的不断加强以及竞争的日益激烈，很多期货公司在对营业部的管理上不得不面临转型的问题。 财务管理型：公司总部只负责整体的财务和资产运营、财务规划、投资决策和实施监控，以及营业部的设立及规划工作。各营业部每年会给定各自的财务目标，这有点类似承包责任制的味道。在这种管理模式下，各营业部业务的相关性不大。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。 还有其他一些模型设计方式，如分成经营式、战略式和控股公司三种模型，其基本原理也与前面描述的模型相似。也可以分成两大类，纯粹的管理和具有市场开发的管理。纯粹的管理是公司对营业部的业务没有直接的指导，主要负责对外宣传、树立公司的品牌；具有部分市场开拓功能的管理是通过公司战略、业务单元战略和公司的职能部门等方式对营业部业务进行协调和影响，公司可以考虑设置统一服务、统一推广、统一研发等功能。 可见，操控型和财务管理型是集权和分权的两个极端，战略管理型则处于中间状态。而战略管理型也比较符合期货市场以及期货公司发展的需要。 四、健全期货公司对营业部的管理体制 我国期货业相关法律法规正在逐步完善中，期货公司对营业部的管理也需要期货公司在很长时间内进行不断的实践和探索。 首先，期货公司对营业部的管理需要一个科学、明确的战略方向，要确定基本的管理思路。 其次，应该重新明确和调整总部的职能定位，把该管的管起来，不该管的坚决放下去。例如：一些营业部的规模已成倍地扩大，而公司的管理者对营业部仍然沿用原有的一套组织结构和管控模式，这自然是行不通的。目前形势下，对营业部改革和向营业部放权势在必行。 再次，由于战略目标和管控模式的改变，相应的支撑体系如人力资源管理、工作流程和学习系统都要跟上。比如，部门职责的变化必然引起岗位职责的变化，从而相应的绩效考核指标也应进行调整。再如，原有部门权力职责的改变必然要求有新的工作流程相匹配。 一个行业或公司在不同的发展周期，其管理及经营模式需要相应的转变。在市场起步期，营业部首先需要去开拓市场，力争抢占更多的市场份额，需要强有力的市场渠道开发能力，因此期货公司对营业部的管理在这些方面的功能必然首先突出出来。到了快速增长期，期货公司对营业部的管理则需要满足保持现有的市场份额和争夺新的、更高端的市场。因此，期货公司对营业部的管理需要突出创新。而到了成熟期，期货公司对营业部的管理则需要在进一步提升上述各种能力的基础上，更加满足开发现有客户的潜在价值和强化对客户深层次服务的能力。这就是为什么一些企业，特别是服务性企业如银行、保险公司、咨询公司等以客户群划分来搭建自己的组织结构的原因。 目前期货行业正处于快速发展期，期货行业归根到底也是属于金融服务业，大可以参照银行业的模式来进行管理。因此，笔者认为，期货公司对营业部的管理大致可以从以下几方面着手： 1.转变管理观念。目前期货行业正在发生重大变革，金融衍生品的引入必将大大吸引商业银行、信托公司、保险公司、投资基金等金融机构投资者积极参与到期货市场中来。同时，由于个人和广大企业对期货的逐渐理解和接受，也将会有更多的企业运用衍生品进行避险、套期保值和投资。因此，营业部已经不再是单一的业务开拓部门，要想发挥出较好的规模效益，发挥其信息据点的作用，期货公司就必须转换管理观念。管理职能要由操控型管理向战略型管理转变。 2.期货公司要想实现对营业部的有效监控，离不开完善的管理制度，包括营销管理、风险管理、人才培养等制度，并要注重营业部的规范化建设以及适当授权。如果一味让营业部脱离公司的发展而独大，营业部整体转换门庭的案例仍有可能继续上演；反之若公司对营业部监控过严，则营业部难具竞争力。要想改变对营业部的监管“严则死，放则乱”的现象，就要依据营业部的规模确定其承担的职能以及相应的分配机制。公司除给予营业部必要的自 *** 外，其日常业务也应当接受公司总部相关职能部门的指导和监督。 3.积极进行创新，包括产品创新、营销手段创新、技术创新、风险管理创新等。目前国内大部分的期货公司都没有形成品牌效应，营业部在开展业务以及客户服务上缺少一个强有力的支撑平台。因此，期货公司在对营业部的后台支持上，除了提供必要的硬件设施保证客户交易畅通外，还要建立强大的研发中心以及客户服务中心，在服务手段以及服务内容上创新，对所有营业部的客户进行统一的服务，培养客户对公司而非个人的认可，形成品牌效应。 4.完善激励机制。由于国内期货市场起步较晚，期货公司盈利能力仍然较弱，导致期货公司的激励机制严重滞后和缺乏创新性。科学的激励与约束机制可以提高员工的工作热情及对公司的归属感。期货公司应当依据“责权明晰、适度授权、务实高效、合理分配”的原则建立必要的激励机制和考核制度。对营业部的考核除考核业务成绩外，还可以依据不同人员

网站首页：期货手续费网-加1分开户（微信：527209157）

本文链接：http://52ol.cn/post/143162.html