分销商期货采购额的测算（分销商期货采购额的测算 *** ）

供应链成本控制主要方向

供应链成本控制主要方向

我国很多制造商与供应商之间的合作仍然停留在简易交易的不稳定合作模式，导致采购成本增加。那么下面是我为大家分享供应链成本控制主要方向，欢迎大家阅读浏览。

1、保障供应和控制库存成本并重

一手保障供应，一手控制库存成本，两手都要抓，两手都要硬。实现快速供应与库存成本的有效控制，是制造业供应链追求的最终目标。我国很多中小型及大型制造企业往往忽略了对市场需求的分析与关注，其结果造成了库存积压的风险。现状要求我国制造业必须关注计划与库存风险，降低供应链成本。

(1)分析产品特点，制定计划策略

传统的备货型(MTS：Make-To-Stock)生产方式固然有效，同时也要根据行业及产品特点，选取一些新的生产模式，如装配型(ATO：Assemble-To-Order)、订单生产型(MTO：Make-To-Order)、面向订单设计(ETO：Engineering-To-Order)等模式，加强市场需求分析，提升预测计划准确率。需求预测管理是供应链的首要环节，我国制造业需求预测准确率普遍偏低。市场预测要准确，需要采用PEST法分析宏观环境，波特五力模型法分析行业(产业)环境，SWOT法分析微观环境，并测算出市场容量及企业的市场份额，同时根据历史上的销售记录来综合分析，才能预测出准确的需求量。

在销售和运作计划的实践中，我们重点要做好以下几项具体事项：

一、供应链各企业协同计划。要想成功地管理可预测的需求波动，整条供应链必须为实现一个共同的目标而工作，那就是，供应链整体利润更大化。供应链中每个成员可能原则上都赞成这个目标，但在实际上，让整条供应链在如何实现供应链利润更大化这个问题上达成一致非常困难。由于激励机制的不同，即使在一个企业内部，都很难使各部门合作制定计划。营销部门以收入为激励因素，生产运营部门以成本为激励因素。在供应链中，不同企业以各自的利益而不是整条供应链的利益为判断基准。如果企业不能共同合作，供应链只会获取次优的利润，协作可以通过联合小组来实现。供应链成员的激励必须一致，组织内更高管理层的支持非常重要，因为这种协作通常要求团队采取非传统运作程序进行工作。尽管实现合作很困难，但带来的收益却是巨大的。

二、制定战略性决策时考虑可预测的需求波动。可预测的需求波动对企业的正常运营影响巨大，所以当制定战略性决策时，企业必须考虑可预测的需求波动的影响。然而，现实中制定决策，比如公司提供什么样的产品，是否需要建设新设备，采用什么样的定价方式等时，通常没有考虑可预测的需求波动。盈利的水平在很大程度上取决于可预测的需求波动，因此，战略决策的成败也取决于可预测的需求波动。

三、设计销售和运作计划以理解和管理需求以及使用行为的驱动因素。销售和运作计划小组的目标应当是理解真实的消费者使用行为并作出响应。销售和运作计划的目标应当是管理消费者的使用行为并能提高供应链剩余的方式提 *** 品的供给。为了获得成功，销售和运作计划小组必须非常了解整个供应链的需求。

四、当实际情况或预测发生变化时，确保销售和运作计划过程不断修正以适应变化。在销售和运作计划过程中导入早期预警机制是非常重要的，需求或供给环境的变化可能会导致现实的计划有所不同。在这种情况下，对于计划者来说，重要的是提醒供应链注意原有计划已过时，并提供已把众多变化因素考虑其中的新计划。即使没有短期预警，当预测和营销计划出现调整时，销售和运作计划过程中提出的策略也应当有所变化。

(2)制定库存策略，控制库存成本

20世纪90年代以后，很多专家和企业家提出“零库存”的口号。从供应链的角度来看，这些观点有一定的道理。企业需要由传统的库存“推式”策略向订单“拉式”策略转变，或向“推拉结合”的策略转变，还要采取一些创新的库存控制模式，如VMI、JIT等模式，以信息库存替代实体库存。要重视对库存的有效监控与预警，及时消化库存，降低库存成本风险。

供应链库存的四种模式

供应链的库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理获得用户服务与利润的优化，其主要内容包括采用先进的商业建模技术来评价库存策略、提前期和运输变化的准确效果;决定经济批量时考虑供应链企业各方面的影响;在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。

通过对客户、生产、运输等资源的平衡利用，企业对供应链中不确定性产生的缺货、延迟等风险进行有效的识别、缓解与控制。

根据供应链中的库存管理主体及内涵的不同，主要存在以下四种模式。

1.传统库存管理模式

各节点企业的库存管理是各自为政的，物流渠道中的每一个部门都各自管理自有库存，都有自己的库存控制策略而且相互封闭。供应链中传统库存管理模式是基于交易层次之上的由订单驱动的静态单级管理库存的方式。

2.联合库存管理模式(JMI)

JMI模式是一种基于协调中心的库存管理模式，更多地体现了供应链节点企业之间的协作关系，能够有效解决供应链中的“Bullwhip”效应，提高供应链同步化程度。

这种模式下强调供应链节点企业同时参与、共同制定库存计划，从而使供应链管理过程中的每个库存管理者都能从相互的协调性来考虑问题，保证供应链相邻两节点之间的库存管理实体对需求预测水平的高度一致，从而消除需求变异放大。

任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运营过程，而是供需的连接纽带和协调中心。

3.供应商管理库存模式(VMI)

VMI模式是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，是一种库存决策 *** 模式。它以系统的、集成的思想管理库存，使供应链系统能够同步化运行。

在这种库存控制策略下，允许上游组织对下游组织的库存策略、订货策略进行计划与管理，在一个共同的框架协议下以双方都获得更低成本为目标，由供应商来管理库存，由供应商 *** 分销商或批发商行使库存决策的权力，并通过对该框架协议经常性的监督和修正使库存管理得到持续的改进。

4.协同式供应链库存管理模式(CPFR)

CPFR是一种协同式的`供应链库存管理技术，建立在JMI和VMI的更佳分级实践基础上，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。

它应用一系列处理过程和技术模型，覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。

CPFR的更大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使分销商和供应商都做好充分的准备，赢得主动。CPFR采取了多赢的原则，始终从全局的观点出发，制定统一的管理目标以及实施方案，以库存管理为核心，兼顾供应链上其他方面的管理。

2、维护供应商关系，创新采购模式

在全球制造的大环境下，供应商资源与客户资源同等重要，根据供应商关系的差异性、物资品类的差异性来制定采购策略，是实现采购总成本降低的前提。

(1)识别供求关系，差异化地制定采购策略

我国很多制造商与供应商之间的合作仍然停留在简易交易的不稳定合作模式，导致采购成本增加。英国皇家采购与供应学会根据风险、成本两个维度，将采购方与供应商的关系分为四类来制定差异化的采购策略。之一类是关键型供应商(风险高、成本高)，需要建立战略合作伙伴关系，共同降低产品成本;第二类是瓶颈型(风险高，成本低)，一般是指定制的、低价值的配套产品，需要建立起紧密合作关系，降低采购风险;第三类是杠杆型(风险低，成本高)，需要形成竞争关系，通过招标等方式来降低采购成本;第四类是常规型(风险低、成本低)，需要优化合作方式，提升合作效率，降低采购运营成本。

(2)识别物料品类特征，制定差异化的采购策略

对于一般性物资，需要构建多家供应商竞争的局面;贵重关键型的物资，需要建立战略采购管理机制;低附加值物资，需要形成规模批量采购优势;垄断性物资，要实现集中采购，并寻求技术替代方案，消除市场垄断风险;价格频繁波动的物资，要通过期货市场来采购，或一揽子订单模式，锁定价格;配套类物资，则需要通过年度招投标的 *** ，来保证供应的稳定性与成本优势。

(3)创新采购成本控制策略，保证采购总成本竞争优势

采购成本控制，不能只是单方面降价，而要让采购、供应商、研发人员一起参与，实现IPD(集成产品开发)模式。项目团队充分利用VA/VE(价值分析/价值工程)的方式，将产品多余或不合理的功能、性能、质量进行剔除、简化、变更、替代，从“顶层设计”上实现产品成本的合理化，也需要采取一些“倒逼机制”，根据市场、客户能够接受的价格目标来定义产品的成本结构，从而实现产品总成本的降低。

【案例】为什么宜家的供应链可以做到低成本，高收益?

当电子商务横扫传统卖场之际，宜家却一枝独秀。甚至宜家尚未在国内开展电商业务，却成了O2O的重点学习对象。在宜家集团发布的2014财年年报显示，实现销售总额287亿欧元，比2013财年增长了5.9%。其中，中国市场是宜家增长最强劲的地区之一，实现销售额88亿人民币，同比增长25%。微妙的是，宜家中国逐年增长的高收益下却是单品逐年的价格下调。以一款Klippan沙发为例，10年前的价格是人民币2999元，目前却是人民币999元。

低成本、高收益几乎是所有企业梦想的理想模式，关键在于如何控制供应链，让整个商业链条的价值释放出来?

“绑”定供应商

如何把控上游是宜家进入中国最重要的课题。可以说，宜家进入中国的历史，也是不断寻找匹配的供应商，不断与其博弈，以求降低成本的过程。

在此过程中，有一些供应商和宜家分道扬镳，也有一些与宜家绑定在一起。江苏某家纺是一家和宜家合作了18年的纺织品供应商，总经理陈利民和记者交流的过程中，喻示在宜家的体系中，共生才能共荣。

陈利民认为，宜家拥有比较独特的商业模式，就是宜家经典的cycle(闭环)——以更大的采购量获取更低的价格，赢得更多的销售，倒推回去是赢得更大的采购量。“循环量越大，宜家拥有了更高的市场占有率，对我们来说也意味着拥有了更多的订单。”

虽然陈利民知道鸡蛋不能全部放在一个篮子里，但现实却是目前100%的产品直接或间接都销售给了宜家，已完全与宜家绑定。

宜家的生态体系恰似“近我者生”，其把供货商分成不同的等级，等级越高，意味着生存能力越强，等级越低，意味着在宜家的生态体系中越不稳定，因为有淘汰机制。

陈利民的生存哲学是尽更大可能跟上宜家的步调。逼自己成长，其告知记者，宜家对供应商有一个非常严格的KPI考核指标，涉及到价格、交货、质量以及社会责任等。“我们每个月都会收到一个KPI的报表，尤其是价格，我们每年都有降价指标。”

这就促使供货商不断推出新品。即便这样还要面临同类供应商的竞争。陈利民指出，中国国内和其同样做沙发套的有两家，土耳其有两家，印度还有，现在宜家正在培养一个东南亚的供应商，而且宜家每过几年就搞一次全球大报价。

目前，在总的报价上来看中国供应商更有优势。不过，在宜家的体系下，这个优势也只是阶段性的，因为宜家会把一些供应商的技术优势给其他供应商共享，这也逼迫供应商只能不断推陈出新。

陈利民也承认宜家对供应商是极为苛刻的。他举例指出，厂子所做的沙发套如果发现中间有细小的漏缝，如三次被逮到的话，理论上说就会被中止业务关系。

不过与这些不利相比，宜家的好处在于付款及时。陈利民比较，宜家是发货30天就付款，沃尔玛是发货后90天，国内某个服装连锁品牌是卖场销售完才回款。同时，会从管理、技术、环保、供应链等体系给予指导。“宜家现在觉得供应商的能力是无限的，我们现在也这样看自己。”陈利民说。

完全自营

从供应商这个环节开始，宜家把中国越来越多地纳入全球供应链体系。

宜家是全球化采购模式，其在全球设立了16个采购贸易区域，其中有3个在中国内地，分别为：华南区，华中区和华北区。宜家在宜家是全球化采购模式，其在全球设立了16个采购贸易区域，其中有3个在中国内地，分别为：华南区，华中区和华北区。宜家在中国的采购量已占到总量的25%，在宜家采购国家中排名之一。

另一方面，宜家近几年在中国悄然布局了一个完整的供应链体系。

比如在上海奉贤建立了亚太区更大的DC(distributioncenter分发中心)。宜家奉贤分拨中心经理张浩瀚说，这个DC的战略意义非常重大，可以依托洋山深水港大量的吞吐来确保及时的发货和卸货，尤其是作为区域DC，不仅可以供货给上海和中国的其他商场，更多还能辐射全亚太区的47家商场。

同时，被认为是宜家核心竞争力之一的设计中心也在上海扩大了规模。上海还设立了瑞典以外唯一的产品检测培训中心(ITTC)。

这也保证了宜家独特的商业模式，宜家是完全的自营，商品自采自销，依靠商品差价来获取收益。而国内一些家居卖场，则采取代销+经销方式，将销售区域分租给不同的家居厂商，从中收取租金，并提取厂家销售额的一定比例赚取利润，由厂家派驻促销员在卖场销售。这是两种本质上不同的商业模式。

国内家居卖场这种普遍采用的招商模式，更大的弊端就是很难实现对顾客需求的深入研究和综合服务。而宜家，因为卖场建立在自有供应链体系的基础上，整个卖场就形成了一个有机整体。这种模式的难点在于如何控制好整个价值链条。

3、合理规划物流 *** ，提高配送效率

我国人口分布及产品制造水平都存在较大的区域差异性，加之物流技术较为落后，导致物流成本普遍偏高，物流成本占销售收入的比例一般在10%左右，相对于欧美日等国家而言差距较大，必须予以重点关注。

(1)合理规划物流 ***

我国制造业对物流 *** 的规划普遍不够重视，导致物流资源整合、供应链一体化水平较低，物流成本偏高。制造业需要分析区域人口结构、经济水平、消费水平、交通运输等因素，不断优化物流 *** 与线路，提升物流效率，降低物流成本。

(2)加强物流配送中心的管理

物流配送中心可以实现商品交易中心与物流中心的分离，通过物流运输标准化、合并运输、二次分装、延迟制造等物流技术，促进物流合理化，降低成本。物流配送中心的建设，需要分析其功能目标，做好配送中心的选址规划、空间规划、平面规划、物流设备规划，不断提升效率，降低物流成本。

(3)物流信息与配载管理

在物流运营与操作层面，要充分利用GPS、RFID、物联网等物流信息化技术，实现精益物流管理。产品运输与配载也要充分利用水路、铁路、公路、航空的成本与效率的差异性，进行精细化管理，降低物流成本。

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怎么测算采购所需流动资金

营运 *** 次数的计算公式为：360/(存货周转天数+应收账款周转天数－应付账款周转天数＋预付账款周转天数－预收账款周转天数)

有的项目在测算中，应收账款和存货金额畸高，应收账款接近甚至超过全年销售收入，存货远高于全年成本，得出营运 *** 次数小于1，再套入“营运资金量＝预计销售收入×（1－销售利润率）/营运 *** 次数，由此得出营运资金量是全年销售收入的数倍，再得出需新增流动资金贷款的结论。

有采购有销售持仓均价怎么算

持仓均价是什么意思?持仓均价就是指在投资者所持投资品种上一日的结算价，也可以看做是投资者所持投资品种上一交易日所有交易的加权平均价。持仓均价分为两种，分别是买持仓均价和卖持仓均价。

那么期货持仓均价怎么计算?

期货开仓时当日末平仓则均价计算是即时买入价减去当日结算价即你当日买入的价格。第二天也不平仓。并且继续开仓则当日开仓结算后的价格与昨日的价格平均以此类推即可算出开仓均价。注意计算平仓是先进先出。当日开仓当日平仓的不计在均价里。一般开仓均价并不重要。

开仓均价和持仓均价具体区别：

1、报价不同

分为买开仓均价和卖开仓均价;买开仓均价指多单持有者对账户多单仓位调整后的开仓价格，卖开仓均价指空单持有者对账户空单仓位调整后的持仓价格;卖出价格低于原开仓均价，或买入价格高于原持仓均价，开仓均价就会上升，反之开仓均价就会降低。

持仓均价也分为买持仓均价和卖持仓均价，当投资者持有多头头寸时，就会在买持仓均价一栏显示上一日该品种的结算价，当投资者持有空头头寸时，就会在卖持仓均价一栏显示上一日该品种的结算价。

2、期限不同

买持仓均价按照当天期货的结算价格进行了资金的盈亏划分;而买开仓均价则是用户现在所有持有的单子按照开仓数量计算的一个加权平均价格，这个价格不会变动;开仓价是用户买入卖出的点位，持仓过夜后，经过结算，第二天的持仓价就是上一日的结算价。

3、影响不同

在交易账户里面，开仓均价是交易账户里开立或者留存合约持仓的平均价;持仓均价是指合约开仓订立当日的持仓均价和开仓均价是一致的，以后每日的持仓均价是以昨日结算价计算的账户持仓的平均价格。

分销规则

常见的分销规则

上图：商品的销售价格在商家设置时，不能低于建议零售价的下限，也不能超过系统给出的建议零售价的上限

上图：库存为商家设置好的，无法修改

上图：商品信息物流由供货商负责，同时也不用对商品的售后负责

上图：商品在供货商处已经上架，所以分销商只能直接上架或者放入仓库，无法设置上架时间；商品的规格由供货商规定好了，分销商不能更改

经上架，所以分销商只能直接上架或者放入仓库，无法设置上架时间；商品的规格由供货商规定好了，分销商不能更改

分销商可以设置是否预售，但是不能设置商品的预售金额。选择预售之后，分销商不能主动选择发货时间，只能填写付款成功后预计几天发货

分销商只能设置是否允许特定用户购买，不能限制每人可购买数量，也不能更改商品起售的数量。

分销流程

分销流程分为订单流、货物流、资金流

订单流： 买家创建分销买家单，由分销商统一收集分销单，给到供货商

货物流： 供货商通过分销商收集的推广采购单，通过物流发放到买家手上

资金流： 买家支付分销单的货款给分销商，分销商再向供货商支付采购商品的货款，最后供货商给分销商支付推广佣金

例：推广价格100，运费 0，供货价 80，供货运费 0，供货平台服务费 1%，加入了

有赞担保的供货商为例，一笔订单在交易完成时，供货商端的资金流如下：

分销订单生命周期：

1、资金流动：买家在分销商店铺购买分销商品，订单实付金额支付到分销商店铺后，在分销商店铺以分销采购单金额的形式支付给供货商，订单结算之前订单实付金额都在供货商后台；当订单完成结算后，系统会自动将订单实付金额分为两部分，供货价部分结算给供货商，佣金部分会直接进入分销商店铺余额。

2、结算逻辑：默认是7天自动确认收货, 不受到设置的自动确认收货时间影响。分销订单结算后，系统会自动将对应的资金结算至供货商和分销商的店铺余额。 如果发生 *** 或者买家主动延长确认收货时间, 会导致结算延迟。

3、退款时：会先扣除供货商的余额, 再扣除分销商的余额, 最后一起退给买家。如果涉及分销商需要给供货商的，分销商需补足差价。

分销规则

分销商品手续费具体说明

1. 调整实施对象：普通供货商、推荐供货商按此标准，精选供货商手续费收取规则不做变更。

2. 模式调整情况：全平台合作模式统一调整为推广代收（没有一件代销，2019年6月11日之后所有的代销模式都会自动升级为推广代收）。

3. 费用调整情况：之前，“买家付款单”减去“分销采购单”得出的“分销佣金”需要收取的0.6%的交易手续费，一直由分销平台以补贴的形式代为承担。之后，鉴于交易模式已升级为供货商“先收后分”，整个资金结算方式已发生改变，之前的分销佣金关联的交易手续费，我们将不再补贴；例子：-之前：消费者支付100元，分销商店铺待结算金额收到100元，再由系统支付80元采购单金额给供货商；-之后：消费者支付100元，分销商店铺待结算金额收到替供货商代收的100元，由系统将100元支付给供货商，返推广佣金20元给分销商。

4.关于手续费的具体说明：

原手续费收取：手续费=（买家付款单-分销佣金）×0.6%交易手续费+分销采购单价×1%有赞平台交易费 【分销佣金部分的支付手续费为平台补贴】

调整后手续费收取：

“先收后返”，手续费=买家订单实付金额（包含运费） x 0.6%交易手续费 + 买家订单实付金额（不包含运费）x 1%有赞平台服务费 - 分销商的推广返佣 × 1%有赞平台服务费

① 【买家订单实付金额（包含运费） x 0.6%交易手续费 + 买家订单实付金额（不包含运费）x 1%有赞平台服务费】这部分金额在买家订单交易成功时收取，由供货商承担。

② 【分销商的推广返佣×1%有赞平台服务费】这部分在供货商向分销商支出“分销佣金”的时候，以【平台返佣】的形式，实时结算到供货商店铺余额。

③ 推荐供货商的单独议定的平台服务费也遵循前述的收费方式和“先收后返”原则。

④ 加入有赞放心购的供货商，每笔订单收取的0.5有赞放心购保服务费，将按照“买家付款单”金额收取。

5.基本计算规则：

手续费在订单结算时收取，如果在结算后产生退款，手续费无法退还。

  订单退款后，分销员的累计销售额没有剔除，是因为订单结算后退款不会剔除分销员业绩，分销订单物流信息会同步给销商后台

分销商退款比例结算

网站首页：期货手续费网-加1分开户（微信：527209157）

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