期货与企业发展案例之三（期货案例分析题）

举例说明利用远期、期货及期权进行套期保值得过程

（一）套期保值(hedge)：就是买入(卖出)与现货市场数量相当、但交易方向相反的期货合约，以期在未来某一时间通过卖出(买入)期货合约来补偿现货市场价格变动所带来的实际价格风险。 保值的类型最基本的又可分为买入套期保值和卖出套期保值。买入套期保值是指通过期货市场买入期货合约以防止因现货价格上涨而遭受损失的行为；卖出套期保值则指通过期货市场卖出期货合约以防止因现货价格下跌而造成损失的行为。 套期保值是期货市场产生的原动力。无论是农产品期货市场、还是金属、能源期货市场，其产生都是源于生产经营过程中面临现货价格剧烈波动而带来风险时自发形成的买卖远期合同的交易行为。这种远期合约买卖的交易机制经过不断完善，例如将合约标准化、引入对冲机制、建立保证金制度等，从而形成现代意义的期货交易。企业通过期货市场为生产经营买了保险，保证了生产经营活动的可持续发展。可以说，没有套期保值，期货市场也就不是期货市场了。 实例： 牛市和熊市中的套期保值操作技巧 1、牛市中电铜生产商的套期保值交易 铜价处于涨势之中，电铜生产商显然很少会担心产品的销售风险，对于拥有矿山的生产商来说，价格的上涨对企业非常有利，企业可以在确保利润的价格水平之上根据市场情况逐步在期货市场进行卖出保值。但对于原料(铜精矿)不足的冶炼厂来说，会更多地担心因原料价格上涨过快而削弱其产品获利能力。 我国企业进口铜精矿，通常采用以下两种惯用的贸易方式。 (1)"点价" 在这种贸易方式下，电铜生产商完全可以根据其需要，选择合适的价格锁定其生产成本。 (2)平均价 在这种贸易方式下,电铜生产商显然会在铜价上涨的过程中面临着较大的原料价格风险，企业为了规避这种风险，就需要通过期货市场对其现货市场上的贸易活动进行保值。 该套期保值交易过程可参见案例一： 某铜业公司1999年6月与国外某金属集团公司签定一份金属含量为3000吨的铜精矿供应合同，合同除载明各项理化指标外，特别约定TC/RC为48/4.8，计价月为1999年12月，合同清算价为计价月LME（伦敦金属交易所）三月铜平均结算价。 该公司在签定合同后，担心连续、大规模的限产活动可能会引发铜价的大幅上涨，因此决定对这笔精矿贸易进行套期保值。当时，LME三月铜期货合约价为1380美元/吨。（后来铜价果然出现大幅上涨，到计价月时，LME 三月铜期货合约价已涨至1880美元/吨，三月铜平均结算价为1810美元/吨。） 于是该公司在合同签定后，立即以1380美元/吨的价格在期货市场上买入3000吨期货合约，（这意味着该公司所确定的铜精矿目标成本=1380-（48+4.8*22.5）=1224美元/吨）到计价月后，1810美元/吨清算价被确定的同时，（铜精矿价格=1810-（48+4.8*22.5）=1654美元/吨）该公司即在期货市场上以1880美元/吨的价格，卖出平仓3000吨期货合约。 表一 铜精矿 期货合约 目标成本价1224美元/吨买入开仓1380美元/吨实际支付价1654美元/吨卖出平仓 1880美元/吨盈亏 亏损430美元/吨盈亏盈利500美元/吨表一结果显示，该铜业公司通过该买入套期保值交易，不仅有效地规避了因价格上涨给其带来的风险损失，而且获得了一定的利润。 这里特别需要指出的是：电铜生产企业不仅可以作卖出套期保值，同样也可以作买入套期保值。事实上，在牛市中，电铜生产企业的保值策略应该以买入保值为主。 但在这里，我们也提醒交易者应该注意到：本案例是将套期保值交易活动统一在同一个市场环境里(LME)。如果由于国内的某些政策限制，我们不得不在国内期货市场上完成上述保值交易时，一定要考虑汇率因素对保值活动的影响。 2、熊市中电铜生产商的保值交易 (1) 对于自有矿山的企业来说,成本相对固定，铜价的下跌直接削弱企业的盈利能力，企业仍然必须在期货市场进行卖出保值以减少损失；当出现极端的情况，铜价跌破企业的成本价乃至社会的平均成本价时，企业可以采?quot;风险保值策略"。 案例二： 在99年1季度后，国内铜价不仅跌破某铜业公司的更低成本线，而且国际铜价也跌破了人们公认的社会平均成本价（1480美元/吨），在这样的市况面前，该公司判断国际上大规模的限产活动必将会导致铜价的大幅上扬。基于这种判断，该公司为减少亏损，决定开始采用"限售存库"的营销策略。 2个月后，该公司的库存已接近2万吨，而铜价并没有出现他们所期盼的大幅上升。在这种背景条件下，公司的流动资金越来越困难。于是公司进一步采取了风险保值策略，首先他们在现货市场上开始加大销售库存的力度，并每日在期货市场上买入与现货市场上所销售库存数量相等的远期期货合约，以保持其资源保有量不变。几个月后，当期货市场价格达到其预设的目标销售价时，该公司立即将其买入的期货合约全部平掉，从而使该公司有效地摆脱了亏损困境。 在这个案例中，该公司打破了"规避产品价格风险须用卖出套期保值"的常规，所以我们把这一套期保值交易作为一个特例提出，并把它归结为风险套期保值。目的是想说明投资者在制订套期保值方案时，不必拘泥于传统模式。事实上，套期保值交易的 *** 与途径也会在长期实践中得到发展与丰富的。企业完全有理由根据套期保值的基本原理，在具体的市场环境里制订形式多样的保证值策略。 但是，这里必须指出，这类保值交易毕竟是在特殊市场背景条件下产生的，企业在套用时必须要谨慎，必须要考虑市场环境的判断依据是否充分；企业抗风险资金的承受程度与周期是否充分等。 (2)对于来料冶炼的电铜生产商来说，铜价下跌时将很少考虑成本因素，即精矿的价格风险，而会更多地担心其产品价格下降过快使其蒙受风险损失。因为在绝大部分情况下，企业在组织生产时，手上并不会握有定单。因此，他们必须考虑到利用期货市场的避险功能将销售风险转移出去。 生产企业在进行这种保值交易时，其保值量往往是根据其库存商品数量或计划销售数量来确定的，期货合约的卖出价是根据其目标利润确定的。 案例三： 某铜业公司在98年初根据资料分析，担心铜价会有较大幅度的下跌。于是该公司决定按每月4000吨的计划销售量，对其产品--电铜进行套期保值交易。 该公司在期货市场上分别以17450元/吨，17650元/吨，17850元/吨，18050元/吨，18250元/吨的价格卖出5，6，7，8，9月份期货合约各4000吨。并且该公司将当时的现货价格为17200元/吨作为其目标销售价。 在进入二季度后，现货铜价果然跌至16500元/吨，该公司按预定的交易策略，从4月1日起，对应其每周的实际销售销售量对5月份期货合约进行买入平仓。到4月末的套期保值 交易结果如下： 表二 现货市场期货市场目标销售价：17200（元/吨） 计划销售量：4000（吨） 5月份期货合约卖出价17450（元/吨），合约数量4000（吨）之一周实际销售量：1000吨 平均销售价16500元/吨 销售亏损70万元 5月合约买入平仓量1000吨 平仓价16650元/吨 平仓盈利80万元 第二周实际销售量1000吨 16450元/吨 销售亏损75万元 5月合约买入平仓量1000吨 平仓价16600元/吨 平仓盈利85万元 第三周实际销售量1000吨 平均销售价16400元/吨 销售亏损80万元 5月合约买入平仓量1000吨 平仓价16550元/吨 平仓盈利90万元 第四周实际销售量1000吨 平均销售价16400元/吨 销售亏损80万元 5月合约买入平仓量1000吨 平仓价16500元/吨 平仓盈利95万元 累 计累计销售4000吨 累计销售亏损305万元 累计平仓4000吨 累计平仓盈利350万元 根据上述结果，盈亏相抵并减去8万元交易手续费后，还盈利37万元。因此该公司实际实现的销售价格为17290元/吨。这一结果表明该公司通过套期保值交易，有效地规避了铜价下跌所产生的经营风险，实现了该公司所希望的目标销售价。 以后各月的交易过程同此，本文不再赘述。我们通过这个案例可以得出在熊市中电铜生产企业，在现有的投资市场条件下，应该以卖出套期保值为主。 3、牛市中铜加工企业的套期保值交易 加工企业在铜价上涨的过程中，他们进行套期保值交易的出发点与铜生产企业是一样的。他们同样会认为更大的市场风险是来自于原料价格的上涨。于是，加工企业希望通过在期货市场上先建立与现货交易量相对应的多头头寸，来确定自己所预期的目标成本，这在前文已有阐述。 我们实际上可以这样表述买入套期保值的应用条件，无论是生产企业，还是加工企业，如果当他们判断市场风险是来自于原料价格风险时，企业将会使用买入套期保值的交易方式来规避风险。 4、熊市中铜加工企业的套期保值交易 在铜价下跌的过程中，铜加工企业同样会较少考虑原料成本风险，而更多地关注其产品价格会随原料价格的下跌而下跌，并进而削弱其产品的获利能力。在这样的市场风险面前，他们往往会通过商品期货市场进行套期保值交易，以规避未来产品的价格风险。 案例四： 某电缆厂到98年底仍有库存铜芯电缆3000吨，生产这批电缆的电铜成本平均价为18500元/吨，而这批电缆更低目标利润的销售价=铜价+2000元/吨。（正常利润的销售价=铜价+3000元/吨）而当时的电缆价格仍随铜价的下跌而下跌，已跌至了20500元/吨，如果跌势持续的话，该厂的库存电缆将无法实现其更低目标利润。于是该厂决定利用期货市场进行套期保值，当即在期货市场上以17500元/吨的期货价卖出3月期铜合约3000吨。 之一周周末清算时，该厂共销售库存电缆600吨，平均销售价为20300元/吨，同时该厂又在期货市场上以17250元/吨的期货价格买入600吨期货合约对所持期货合约进行平仓。 第二周周末清算时，该厂又销售库存电缆700吨，平均销售价为20000元/吨，同时该厂再在期货市场上以16950元/吨的期货价买入700吨期货合约继续对所持的期货合约进行平仓。 第三周、第四周该厂分别以19900元/吨和19800元/吨的平均销售价销售库存电缆800吨和900吨，并且分别在周末清算的同时，等量的在期货市场上以16850元/吨和16750元/吨的价格在期货市场上进行买入平仓。该套期保值交易的结果详见下表。 表三 时间现货市场 库存电缆3000吨 目标利润销售价20500元/吨 期货市场 卖出期货合约持仓3000吨 期货合约价格17500元/吨 之一周销售库存电缆600吨 销售平均价20300元/吨 亏损12万元 剩余库存电缆2400吨 买入平仓600吨 平仓价17250元/吨 盈利15万元 剩余空头持仓2400吨 第二周销售库存电缆700吨 销售平均价20000元/吨 亏损35万元 剩余库存电缆1700吨 买入平仓700吨 平仓价16950元/吨 盈利38.5万元 剩余空头持仓1700元/吨 第三周销售库存电缆800吨 销售平均价19900元/吨 亏损48万元 剩余库存电缆900吨 买入平仓800吨 平仓价16850元/吨 盈利52万元 剩余空头持仓900吨 第四周销售库存电缆900吨 销售平均价19800元/吨 亏损63万元 剩余库存电缆0 买入平仓900吨 平仓价16750元/吨 盈利67.5万元 剩余空头持仓0 套期保值结果亏损158万元盈利173万元我们通过表三所显示的结果，将盈亏相抵并去处交易成本6万元后，该厂3000吨库存电缆的实际销售价格为20530元/吨，完全避免了产品价格下降所产生的风险损失。 我们可以这样来表述卖出套期保值的应用条件，无论生产企业，还是加工企业，当他们判断企业所面临的市场风险是来自于产品价格风险时，企业将会选用卖出套期保值的交易方式来规避风险。

如题，期货套期保值案例，求三个问题的详细步骤，列表或文字皆可

案例一：菜籽油生产企业最担心其产品价格不断下跌，导致利润受损。因此企业通常采用卖出菜籽油期货的方式来规避价格风险。

假定在6月11日，某地国标四级菜籽油现货价格为8800元/吨，当地某榨油厂每月产菜籽油2000吨。由于菜籽油价格已处于历史高价区，该榨油厂担心未来数月菜籽油销售价格可能难以维持高位。为了规避后期现货价格下跌的风险，该厂决定在菜籽油期货市场进行套期保值交易。当日，9月菜籽油期货合约价格在8900元/吨附近波动，该厂当天即以8900元/吨卖出400手(1手=5吨)9月菜籽油期货物合约进行套期保值。

正如榨油厂所料，随着油厂加快菜籽压榨速度和菜籽油的大量上市，菜籽油价格开始下滑。7月11日菜籽油期货709合约和现货市场价均跌到8000元/吨，此时该厂在现货市场上以8000元/吨的价格抛售了2000吨菜籽油，同时在期货市场上以8000元/吨的价格买入400手9月菜籽油合约平仓。虽然现货价格出现了下跌，油厂的销售价格降低，但由于该厂已经在期货市场进行了套期保值，企业的销售利润在油价下跌中受到了保护。

企业发展战略规划方案经典案例

企业发展最重要的是战略，因此企业发展战略是有很多成功的案例的。下面我给大家分享企业发展战略规划方案经典案例，谢谢阅览。

企业发展战略规划方案经典案例篇一

众所周知, adidas发家于德国,这是一个欧洲的贵族品牌,因此在初期,阿迪达斯的市场主要集中于欧洲大陆,旗下的品牌也仅限于运动传统系列。随着nike的崛起，adidas开始进驻北美市场，进而推出了运动表现系列，专门为运动员及运动会提供专业的运动器械和装备。随着运动市场的做大做强，adidas显然已不能满足于现有的市场份额，一直在寻求突破，开始转战时尚舞台，与一些著名的时尚服装设计师合作，推出一些深受年轻人喜爱的或街头或简约的时装。阿迪达斯现在将主要的人力和财力集中在运动表现系列上，仍然匀出一部分开发不同于运动风格的服饰和配饰。助运动员达到更佳的成绩，一个又一个崭新的科技在他的推动下诞生，700多项产品专利权成为他不懈追求的果实，其中包括之一双带钉的田径鞋、之一双铸模橡胶钉的 足球 鞋、可更换鞋钉的田径鞋、拧入式鞋钉的足球鞋、有史以来最轻的田径鞋、之一双慢跑鞋„„创始人达斯勒的精神鼓舞着阿迪达斯的每一个后继者不断探索、为突破运动的极限创造出革新产品。adidas的三条纹，原本是运动鞋结构上有实质作用的承力部分，如今，它已成为举世公认的运动传奇! 外部环境分析

(一)产业环境分析

波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。

对比这5种力量的作用，来分析一下全球运动用品企业的竞争状态。 首先，这个领域存在较高的进入壁垒。全球运动用品产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在 广告 、产品开发以及销售 *** 、出口方面都更有成本优势。更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。

第四，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。

第五，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。

通过分析我们可以看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，有较低的供应商议价能力，适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品，很难挤出利润。另一方面，当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时，区域里的对抗十分激烈。因此，在这个竞争环境中，独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。

(二)EFE 模型在本次的企业外部量化分析中，选择了以下几个标准作为量化 企业运营 环境的因素，以及这些因素所占的权重：

1.消费者可支配收入 10% 2.技术发展 20% 3.消费者价值观 15% 4.成本结构 15% 5.产品差异性 10% 6竞争实力水平 10% 7.资本市场(股票) 5% 8.环保意识 5% 9.人口与 教育 水平 5% 10.政治环境 5%根据以上的分析我们可以看出，在外部环境中，同行业内其他企业相比，阿迪达斯占有绝对的市场机会，关键是要降低产品的成本从而降低价格来提高市场份额。而在威胁方面，阿迪达斯的主要或者是说关键的竞争对手不是puma，李宁等，而是NIKE，只有通过产品的差异化和营销策略使消费者建立起品牌忠诚度，并且从心底认同阿迪达斯的价值观。

企业发展战略规划方案经典案例篇二

英国罗弗汽车公司与日本本田汽车公司的战略联盟。

罗弗公司最初是英国 *** 拥有的一家汽车厂，因多年亏损，英国 *** 不愿意再向其提供资助。此时世界汽车市场经过几年的增长之后达到稳定状态，如果要想增加市场份额，就要有能力生产新车型。罗弗公司曾寄望于Metr0车型，但由于质量不稳定没有达到目标销售量。此后罗弗公司想在它的生产线中增加新品种以填补中低档细分市场中的空白，但由于缺少必要的资金和时间，也无法实施这一计划。世界汽车产业进入成熟期以后，被全球汽车生产巨头所控制。大规模生产的经济性、销售网的强大销售能力，再加上对新型车的准确判断，都成了通向成功之路的条件。但罗弗公司恰恰缺少这些成功的因素，被美国 *** 视为英国工业的一只"瘸腿鸭"。

本田是一家成功的企业，但在世界汽车产业中，它仍被视为摩托车制造商。尽管本田在20世纪80年代中期的营业额增长了2倍，但仍未成为汽车世界中的巨人，它在欧洲市场的销售额仅占市场的1.2%，罗弗公司为3.1%，而大众汽车占到了15%，欧洲福特占了14%。虽然本田已在美国站稳了脚跟，但在欧洲一直没有什么发展。它们知道欧洲人对汽车的兴趣和偏好与美国人不同，但是不知道自己对差别的判断是否正确，同时也没有足够的时间来开发自己的欧洲车型。正如本田的一位董事长所说，当时对欧洲的出口受到了限制，因此无法增加出口，欧洲的生产能力也严重过剩，无法在欧洲建厂。本田公司在产品设计上具有务实的态度，有足够的财力与罗弗公司合作。

罗弗公司认为未来的发展需要一个长期合作的伙伴。因为本田的规模与罗弗公司相当，罗弗的产品质量是更大的问题，而本田恰好在产品质量上具有很高的声誉，本田还以先进的管理而著称，这正是罗弗公司所缺少的。

本田公司与罗弗公司的之一个许可证交易已于1979年12月签署，本田公司允许罗弗公司在伯明翰的长桥工厂中生产它的KD系列中的Triumph Aeelaim轿车，此车以本田的Accord车为基础，填补了罗弗产品系列中的空白。长桥工厂大约生产了13万辆Acclaim轿车，尽管该车是本田产品的翻版，但却成为英国十大畅销汽车之一。

罗弗公司的工厂中有大量的闲置生产能力，本田公司能出售多少，就能生产多少。罗弗公司非常了解欧洲人的口味，因此有利于控制新车型的开发成本，把这个重要因素控制在两个公司财力所允许的范围之内。罗弗一本田联盟就是从非常有限的许可证交易开始的，随着伙伴之间相互了解、相互信任的增进，联盟关系逐渐扩大到多方面的合作阶段，进而发展到双方相互交换20%的股权。这充分表明了双方伙伴关系将会长期存在。

本田一罗弗的合作产品--"传奇"牌轿车为本田公司进入欧洲开辟了道路。罗弗公司的汽车内部装置设计能力和对欧洲消费者口味的深入了解对这一产品的成功起到了很大的作用。与此同时，罗夫公司已经成为本田公司欧洲战略的一个有机的组成部分。这一点也许就是保证罗弗一本田联盟存在的主要条件。

针 对联 盟需要作出较大幅度调整适应的是罗弗一方，它们为此付出了很大的代价。它们花了很大努力才从日本人那里学到了管理大型企业的成功 经验 。在 文化 差异上，它们也付出了很大的努力和耐a来克服沟通的障碍，包括语言、文化、思考问题的方式和价值观念等。它们知道，只有克服了这些障碍，两家公司的员工才能形成相互的理解和信任，并最终建立起朋友关系。双方成立了联合设计小组共同开发设计新车型，双方的工厂都在为对方生产汽车，为了满足对方生产上的要求，也各自作如了必要的调整。但双方的目标仍是不相同的：罗弗主要想在欧洲市场上占据一定的份额，而本田的目标仍然是全球市场，好在这两个目标并不冲突。

1984年罗弗200型汽车的问世标志着双方伙伴关系的第二个阶段的开始。该车型总共生产了17.5万辆，是本田公司Ballade的姐妹车型。罗弗200型汽车以日本车为基础，安装了罗弗公司生产的挡泥板、车轮、 保险 杆及内部装置。罗弗200型汽车及Ballade都在长桥工厂生产，但装的是不同的牌子，此时的合作内容已经不仅仅是许可证交易了。

1985年，本田公司宣布将在斯维顿建立一家工厂。英国媒介担心二罗弗一本田联盟套因此而衰落。事实证明并非如此，本田公司计划开"鬻只生产发动机，随后生产罗弗车和本田车。

1986年，罗弗800车型和本田"传奇"问世，标志着双方的伙伴关尚系次又上了一个台阶。这是双方联合开发生产的之一个车型，双方在197设计上的紧密合作极大地促进了两家公司之问的关系。当时罗弗公司与本田公司签署了一项理解备忘录来规范和扩展双方的关系，其内容包括了一些双方关系的准则。实际上，双方在共同工作中建立起来的相互信任远比任何法律文件更重要。

1989年，双方推出了罗弗200/400和它的姐妹车本田Concert0，使双方的关系又有了进一步的发展，因为这是双方共同开发、共同生产、共同享用零部件的产品。1990年，罗弗公司以日本人接受的质量标准为本田套司生产了4万辆Concert0。

虽然现在罗弗公司被宝马公司兼并，但罗弗公司与本田公司的合作仍在进行，这正说明了战略联盟的力量所在。

2.战略联盟的动机

就企业自身的内在需要来说，企业实行战略联盟主要有以下几个方面的动因： ⑴ 开拓市扬

本田是一家成功的企业，但在世界汽车产业中仍未成为汽车世界中的巨人，它在欧洲市场的销售额仅占市场的1.2%，而且不知道自己对差别的判断是否正确，同时也没有足够的时间来开发自己的欧洲车型。正如本田的一位董事长所说，当时对欧洲的出口受到了限制，因此无法增加出口，欧洲的生产能力也严重过剩，无法在欧洲建厂。所以与罗弗公司合作会开拓本田汽车欧洲市场。 ⑵.获取技术

随着技术创新及其推广速度的加快，企业在充分利用和改进原核心优势产品的同时，还必须拓展新的技术领域，而先进的技术是企业在国际竞争中的关键。在当今科学技术迅猛发展的情况下，没有哪个企业能长期垄断一切技术。并且，技术开发本身带有很大的风险性。企业通过战略联盟，不仅可以避免风险，减少不必要的重复投资，而且还可以相互交流信息，相互传递技术，加快研究与开发的速度。

(3)减少风险

企业之间实现战略联盟可以通过下列 *** 减少一方或双方的经营风险：同合作伙伴共同分担风险、产品组合多元化、更快进入市场和获取收益、减少投资成本等。另外，如果企业进行跨国联盟，还可以减少政治风险。当地公司可能有足够的影响力使合资企业免受当地 *** 的干预，或者合资企业本身就是 *** 产业政策的结果。在后一种情况下，由于 *** 认为合资企业有助于当地经济的发展而支持它，从而使政治风险进一步降低。 *** 喜欢合资企业，不喜欢独资企业的情况不仅发展中国家存在，像日本这种发达国家也存在。

⑷.实现规模经济

企业实现战略联盟可以很好地将同类产品的生产经营企业结合成为一个整体，加深分工，强化技术进步，使不同企业之问的资本、技术、人力、信息资源得以有效、灵活组合，更大限度地降低产品成本.提高规模经济效益。 ⑸.实行人才交流

本田的规模与罗弗公司相当，罗弗的产品质量是更大的问题，而本田恰好在产品质量上具有很高的声誉，本田还以先进的管理而著称，这正是罗弗公司所缺少的。他们从日本人那里学到了管理大型企业的成功经验。

3.战略联盟成功的原因

信任，是战略联盟成功最关键的原因。一个战略联盟的管理活力取决于合作伙伴如何看待对方，联盟伙伴的任何一方都有义务去建立一个基本的相互理解、相互尊重的关系，这种义务所发挥的作用是任何管理条文或管理技巧所无法取代的。根据一些高级经理人员的经验，若想建立牢固、坚实的合作基础，就必须重视三条简单而又重要的原则，即：之一，平等相待;第二，主管领导支持;第三，求同存异，避免对抗。

从案例中，本田公司和罗弗公司之间的信任，是他们成功的关键因素。股价一年中也下降了60%以上。

2.战略联盟的动机

泰吉(T.T.Tyejee)和奥兰德(G-E.Osland)等人提出了"战略缺口"假设，以解释企业进行战略联盟的动机。他们认为，企业在分析竞争环境和评估自身的竞争力及资源时，往往会发现，在竞争环境中它们所取得的战略绩效与它们依靠自有资源和能力所能达到的目标之间存在着一个战略缺口缄略缺口的存在在一定程度上限制了企业走依靠自有资源能力自我发展的道路，这就在客观上要求企业走战略联盟的道路。企业的缺口越大，参加战略联盟的动力就越大。而且，企业只要投入相对较少的资金，就能够在技术研究开发、技能、产品、市场占有、生产能力等方面实现优势互补，增强合作双方的竞争力。特别是随着科学技术的高速发展和全球经济的一体化，商品、服务、技术和资本能跨越国界的流量越来越多，使世界各国之间生产技术经济的相互依存度越来越高，这就形成了国际战略联盟的外部条件。安联公司认为与德累斯顿银行结成战略联盟顺利开拓德国个人和公司养老金业务以及资产管理业务等潜在市场，以成就其囊括保险、银行、证券、基金等业务的全能型金融霸主的地位。

3.战略失败的原因

企业战略 联盟是一个十分复杂的组织，许多研究发现，要使战略联盟取得成功，需要有成功的组织和出色的管理，如果组织管理不当，就会招致失败。据统计，令人不满意的战略联盟占总战略联盟数量的40%～70%，这些研究的基本结论是：单独从事研究开发活动比同一个合作伙伴共同研究开发活动要容易得多;协调一个独立的供应商的交易关系比协调一组股权较差的复杂供应商或客户关系要容易得多;在自己的公司作决策比在合作伙伴 *** 同作决策要快得多;在一个企业内实施决议要比在战略联盟中实施决议要容易得多。因此，如何管理战略联盟是非常关键的，如何利用其优点、避免其弱点始终是一个值得研究的问题。 ⑴ 业战略联盟环境分析

企业战略联盟的成功实施首先取决于我们是否客观地评价缔结联盟战略的必要性和合理性，是否系统地分析企业内外部战略环境。知己知彼，方能百战不殆。企业首先需要"照照镜子"，客观地剖析自我，了解自身的优缺点。其次，企业需要进行外部环境分析，进一步了解市场对企业的拉动作用;技术对企业的推动作用;竞争对手的冲击作用，以及 *** 对企业的约束作用等，从而把握市场发展趋势，抓住企业发展机遇。内外部环境分析必将唤起企业对其战略、结构、过程以及人员等重新进行思考以便更快地采用新技术、新手段，更好地适应客户不断变化着的需求。

⑵ 业战略联盟合作伙伴选择的3C原则

一个公司一旦决定要组建一个战略联盟，那么它首先要做的事就是考虑选择合作伙伴的各种因素和标准，这些标准的核心可以归纳为3c原则，即兼容(compatibility)、能力(capability)、投入(eommltment)。经过对战略联盟几十年的研究，ac理论已日臻成熟，跨国公司组建战略联盟的多年时间也说明，3C原则是公司寻找合作伙伴的关键条件。

⑶投入

(1)联盟的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围。如果拟设立联盟的业务范围对合作者的主要业务来讲是微不足道的，那么，合作者就很可能不想联盟投入必要的时间和资源，同时合作对象还很有可能退出联盟，而使你处于进退两难的境地。

(2)确定合作伙伴退出联盟的难度。联盟面临的危险之一就是公司把合作已纳入其全球战略中，并且投入了大量的资源和精力，而其合作的另一方却突然要求退出联盟，从而使公司陷入进退维谷的境地，所以，公司最终决定建立联盟关系前，必须测试：对方退出联盟的可能性有多大?困难程度有多大?本公司失败的代价有多高?

企业发展战略规划方案经典案例篇 三

       经过12年的艰苦创业，李先生的恒达集团已具备了坚实的竞争实力和根基，并考虑更高层次的发展。目前公司总资产2亿元，年销售收入3亿元，年净利润1000万元，(优势1：实力强)并且销售收入和利润正以年平均15%的速度递增。(市场增长率快，为金牛企业)

制药业和轻工业是集团的两大支柱产业。制药公司设备先进并拥有数个基本类药物但目前缺乏新、特药品种，利润稳定。轻工方面市场需求增长很快，产品严重供不应求，但该行业市场进入壁垒较低，生产厂商众多，竞争激烈。(多元化经营，但发展不平衡)

公司目前的困难直接体现在：融资困难，公司有非常具市场前景的项目以及厚实的企业基础，但作为民营企业其融资 渠道 缺乏，资金问题以成为企业发展的瓶颈;人员问题，公司中随同李先生创业的元老们忠诚有余但不具备现代 企业管理 能力和素质，但要更换他们也很为难，且公司的人才引进、培训、激励机制尚未建立，使得人才的匮乏问题一时内难以突破。(劣势：融资困难、人员问题)

李先生意识到企业今后竞争的残酷性和紧迫性，他必须在短期内完成企业向现代企业的转型，完成对老企业的改造，确立更明确的战略发展思路，迅速壮大企业规模，为此他希望企业战略规划之一机构在以下几方面着手进行企业变革，使企业在更高的层次能有进一步的发展。

1.公司战略的制定： *** 和框架

2.公司高层的平稳顺利调整和人力资源系统的构建

3.符合公司实情的资本运作思路

请你对上面三个问题提出你的看法。

经企业战略规划之一机构的详细分析，得出几点：1、公司战略的制定包括战略分析、战略制定、战略实施三个环节。三个环节是相互联系、循环反复、不断完善的动态过程。其中，战略分析主要包括内外部环境分析、战略目标的设定;战略制定主要包括公司战略、竞争战略、职能战略及战略方案的评价与选择;战略实施主要包括战略实施、战略控制。

2、民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。因此，用人机制有待进一步健全和规范：(1)营造现代 企业文化 氛围，使全体员工有共同行为准则。(2) 人力资源管理 机构设置与提高人员配备专业化程度。(3)加强人力资本的投入。(4)建立健全制度和长期有效的薪酬与激励机制。中小型民营企业具有相当的人力资源管理优势，如组织层次少、对市场反应灵敏;机制灵活，有利于吸引优秀人才等，如能合理解决上述问题，将会极大地改善企业的人力资源管理现状，成为企业赢取竞争力的重要来源。在人事制度上由任人唯亲转变为任人唯贤的科学管理，依靠一整套先进的用人制度，广招科技人才和管理精英。才能使企业发展壮大。

如果公司高层要平稳顺利调整，(1)平衡好与元老们利益关系，对元老们在一次创业过程所做的贡献予以充分的肯定。(2)做好沟通。二次创业，需要具有现代企业管理能力和素质的人才，使元老们信服新人的已经超过了他们。(3)以老带新，采用权利委让使用战略，逐步过度，使人才具备忠诚度。

3、符合公司实情的资本运作思路(1)及时地由家族制向现代公司制企业制度的转换。使经营权与所有权的两极分离，突破家族制企业产权单—的模式。(2)借助资本市场实现产权多元化和流动化。产权多元化和流动化可构成相互监督又相互支持的风险共担的多元投资主体，有利于企业的迅速壮大和扩张。

(3)上市。增加融资手段。(4)实施财务战略，合理进行资源分配，降低运作成本，实现资金收益更大化。

(运用战略管理、人力资源、财务战略的知识进行分析，弹性大)

【案例分享】“御味园”的发展战略

“御味园”是一家大规模的中餐连锁店，常胜是其中一家的经理。这家店位于S市。常经理发现S市有很多上了年纪的老人愿意到他的店里来吃早餐，而且似乎专门要那种10元钱，带免费茶水的套餐。这些老人不是一般的常客，而是几乎每天早上八点钟就来了，然后要一份套餐，坐上三四个小时，和朋友边喝茶边聊天。常经理店里的员工和这些熟客都非常友好，总是叫他们“张老”，“王老”，而这些顾客也对员工很亲切，用名字称呼他们。他们之间的这种亲密关系也恰恰符合了连锁店与顾客保持朋友关系的原则。常经理也很喜欢这种氛围，觉得每个人都象一个大家庭的一分子。(优势1：有忠诚的顾客群)

这些顾客几乎不点别的食物，但是他们非常有礼貌，对每一个进来的新顾客都热情招呼，无论是否认识;他们之间也很熟悉;而且在他们临走的时候，都会把桌面收拾得干干净净。他们通常在早饭期间聚集，规模在一百人以上。餐厅暂时没有拥挤的问题，但是如果人数持续增长下去，恐怕就会略显狭窄。常经理发现这些老年顾客通常在中午午饭就餐的人多之前的中午11点至12点之间陆续离去。

常经理现在面临两难选择，一方面他的餐厅在外面渐渐有了“夕阳红”餐厅的名声，(优势2：有一定的品牌)一些想进行比较丰富消费的青年顾客不愿意光顾他的餐厅，(劣势：丧失了部分市场)这是他所不愿意看到的，而且他的压力很大，非常希望餐厅能有比较高的流动率以实现增长，而这些老顾客坐的时间似乎太久了。但是他又觉得这些和蔼可亲的老顾客是非常宝贵的资源，而且他和他们都相处得非常愉快。他知道这些老人很喜欢听戏，他考虑是否增加这个项目，同时适当地增加费用，比如说每个人加收2元钱的节目费，这个波动他猜想老人们应该乐意接受。

那么，常经理应该如何选择餐厅未来的发展战略呢?

后经企业战略规划之一机构的详细分析得出：市场定位对于一家公司今后的发展起着举足轻重的作用，如果市场定位错误，那么公司的业务发展必然受到严重阻碍，事倍功半就是这个意思。但是市场定位并不是一成不变的，它应该是随着公司的发展在不断地调整和完善，甚至可能发生大的改变。总之应该一切顺应市场需求。

在创业之初，想必并没有将市场定位在老年人市场，那么经过一段的经营，御味园逐渐在老年人中产生了很深的影响，名气也越来越响，甚至有了夕阳红的美称。那么这已经逐渐反映了市场对餐饮业的需求。

当然，老年人的消费水平低以及坐的时间长在一定程度上影响了餐厅的生意，但是，如果我们从以下几个方面考虑和适当的引导，我想常经理会不难作出选择的。

首先，夕阳红的声誉并非平常餐厅所能获得的，这集中反映了常经理和员工们的成绩和市场中特定消费人群对御味园的认可，这是一笔无形的资产，它的价值会随着合理的经营成倍增长。

第二，老年人比年轻人的消费忠诚度更高，年轻人可能会尝试各类餐厅的口味，而老年人则不同。要知道，开发新客户比维护老客户要花费的成本多的多。

第三，突出特点、寻求差异、避免无谓竞争对餐饮业同样适用，关键在于找准客户口味。目前餐饮业多数以菜的类别定位，而御味园可以以消费人群定位，逐渐利用家庭般的和谐和温馨，将定位的消费人群由老年人逐渐引导到中老年人和家庭。在菜的花样、种类和档次上则可以适当增加。

第四，针对特定消费人群，开发相关的市场策划活动和服务项目。比如：与电视台联合 *** 敬老爱老活动、如推出生日餐，吸引客户全家人为老年人过生日、在合适的时间段推出各种吸引老年客户的项目、送温馨到家特种服务等等。

第五，加大文化气息的引入，悠久文化的引入可以吸引中老年人中消费水平较高的部分，但是，建议在引入娱乐项目时，不要破坏整个餐厅和谐温馨的气氛，不要变成吵闹的茶馆。

由此不难得出，策略的主要出发点是来自对市场的详细研究与考察，找出自己公司的发展意向，消费群体，着步根据这些考察的问题进行一一规划，这样才能把握好公司的优势，掌握好公司的命脉，使公司经营长久不衰。

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